从XX的兴衰浅谈企业管理

oxloi9392

　　江苏XX幕墙有限公司是无锡一家民营企业，起步于90年代初中国经济蓬勃发展的时期，然而，随着新一届政府对银行的借贷严格控制，2014年将是其发展能否延续的关键一年。
　　我在这家公司工作了7年，2013年，公司拖欠了所有员工半年的薪水及大部分员工2012年的年终奖金，从我个人角度发表一下关于公司的一点见解，希望能给公司带来一线生机，能帮助老板决策未来，走上应属于他的康庄大道！
　　老板是温州人，敏锐的观察和判断力让他从木工行业转战玻璃行业，由于顺应时代潮流，迎合社会发展趋势，因而迅速发展，几年时间买地建厂。老板嗅觉更为灵敏，很快就嗅到了建筑幕墙这个新兴行业，从吊挂玻璃到办公、住宅大厦外墙幕墙装饰，很快发展为江苏省十大幕墙优秀企业。为了满足业务发展，新置业108亩兴建厂房，2008年完成基建搬迁。也是这一年，XX幕墙走进了资金短缺、拆东墙补西墙的恶性循环之中；也是这一年，中国经济从泡沫中开始挣扎，艰难支撑前进；如果我们把公司业绩，经营困难等的责任简单归处于中国的大环境，那就太过幼稚，并不是仅一家企业处在这样的环境中，然而有的企业却依然进步，即使不进步也能放缓脚步等待时机。
　　我们先来分析XX之前的成功。一得益于老板的个人能力，老板有能力、有魄力，让诸多的优秀员工始终追随，一起成长。在此过程中老板因为年当益壮，加上人员相对少（20几人的规模），他能把握每一位员工的能力、特长，及时有效调配资源，让公司超荷载运转，发挥每一位员工的能力。再加上外部环境相对较好，付款及时，因而发展迅猛。二得益于老板的高超的业务谈判水准，公司的90%以上的业务都是老板亲自操刀拿下。
　　然而，有利必有弊，有得必有失。也许这就注定了XX走向衰败的未来，一个依靠个人魅力发展的企业注定因为他的老去而终止辉煌。
　　首先，谈到企业发展必然要谈管理。XX是家族企业，老板和他弟弟是业务的精英，谈生意是他们的强项，但是管理肯定是他们的弱项。2006年老板的儿子大学毕业进入公司，管理范围主要在工程项目中心。从这几点就可以看出，XX缺乏一个管理内部事务的管家，这就是一个不完整的管理体系。从古至今，一个国家如果没有一个很优秀的首相（主管内务），很难强盛，一个帝国后宫没有一个精明能干的皇后必然混乱，一个家庭没有一个精打细算妻子很难获得和睦安详。管家挑选首先是忠诚，对公司利益要绝对的维护。老板对管家也绝对的信任。没有这两层关系，相互猜疑，那这个企业必然动荡。所以管家不是那么好物色，并且一旦物色好管家就要进入考察期，考察期是漫长，这才能培养和训练出一个精明能干的优秀管家，内事不乱，外事才能无坚不摧！但是管家一定要有水平，有很强的的管理能力、协调能力、还要有一定的杀伤力。这就需要老板一定花重金聘请一个懂法、熟悉本地区人文的人才，我们有理由相信老板的信任，加上不菲的工资待遇一定能赢得他的忠诚，为公司的持续发展、有延续的发展铺平道路。有了“管家”，公司制度有了章程，就要依照章程连续发展，不停地与时俱进，完善章程，而不是不停的更换章程。就拿XX设计部来说，2005~2013年，就更换了5为总工，5位总工都带来自己的设计部规章制度，员工不停地使用新任总工的制图方式，下料习惯。因此整个设计部没有自己的延续性，没有十几年的沉淀，没有XX的一套系统，不停地尝试新的系统，所以，做了十几年还是新工程，没有自己那得出手的看家本领。钱花了不少，但都是付之东流，花了480万薪资（8*60=480万）依然是一盘散沙。尽管XX的设计师是优秀，在无锡这个地方XX的设计团队能力可以说是排在首位的，因为XX是相对重视设计力量，不断引进优秀设计师，同时XX培养的设计也是在当地相当受欢迎的。
　　其次，公司的兴衰总脱离不了财务。财务看着是一个不起眼的部门，对于家族企业尤为如此，因为老板就是财务的当家花旦。任何把财务看作是边缘部门的企业，那他的发展前景都让人堪忧。我们知道老板挣了钱，就要有规划的花钱，没有规划花钱就慢慢从你身边溜走，因为我们都知道钱是有时间价值的。就财务而言，我就两个方面讨论他的重要性。第一，是内部要素。首先要求每一个投标项目都要有人材机投标成本、管理费用和利润作为案底保留至项目竣工结算。然后财务部门要做的就是分列每一个项目的人材机成本，分摊管理费成本，对于跨年度的项目，每年分摊，竣工时汇总出总成本。如此一来，老板才能通过财务分析表的每一个参数对每一个项目的盈利额、利润百分比等经济参数作比较。具体如下：竣工结算后应该开一个竣工会议，参与各方主要由设计、项目、报价、计调等相关部门参加，老板根据财务分析报表作总结，设计是否达到预计利润目标？是否通过优化设计节约成本？是否通过增补项目增加利润？这才是判断一个设计师真正的实力。假如方案阶段条件基本一致，一个2000万的项目完成400万的利润，而一个5000万的项目却仅有600万利润，我想这其中的设计提成制度必然是不能让人信服的。就老板而言前者才是为公司盈利的典范而得到应有的嘉奖。工程项目部也能从这个报表得到优劣评价，我们的项目经理是否按时完成节点施工？施工过程的材料安排是否根据回款来编制？一个不按回款编制的进度计划是虚假的，是每一个学过工民建的都可以随意编制的，但是，也是一个没有实际效果的计划。公司应该在项目开工前就预期投入费用的比例（假设工程款25%）投入前期材料安排，我们的项目经理接下来必须按照上一个月的回款（假设为回款70%作为下一个月的投入）来安排进度计划，公司也必须按照这个比例来进行项目资金安排，才能保证公司的良性循环，张弛有度。如果老板有一些特殊的项目需要进行时就要首先考虑是否有资金来源，而不是先拿下再拼凑资金，挪用资金，这就导致公司资金链的断层，最终会被拖累企业。对不能按时回款的项目，工程部长、老板就要分析情况，该撤就撤，该停就停，立即采取措施应对。我相信在各部门的共同归纳总结后，各个部门都会在项目竣工取得进步，公司的发展一定会有所沉淀，老板会在做决策时更加拥有自信。由此可见财务报表是多么重要，不应简单把财务理解为出纳，那是有天壤之别的。第二，是外部因素。这应该是老板的角度去发挥，我们的财务通过多年的积累，公司的余钱自然会越来越多，如何让钱生钱就会涉及到资金的投资问题。是否投入资金提升公司的形象？有没有实力进入股票市场融资进一步扩大公司规模？有没有精力和能力进入一个新兴的领域？这样就会使公司慢慢进入集团公司，增加自己的生存能力。但是不符合自身实际情况的投资行为同样会给公司带来意想不到的麻烦。所以，在做决策时更应该慎重！
　　再次，既然XX是一个依靠个人魅力发展起来的企业，随着老板慢慢变老，精力慢慢跟不上节拍，接班人就是一个非常重要的环节。接班人总是要接管公司，老板又有什么顾虑不放手让接班人去实现他的理想呢？年轻不成熟不是问题，人总是在解决困难中进步。我个人认为老板应该缩小企业的管理范围，让接班去发挥的长处，有错可以商量，可以调整，更多的交流会让接班人更快的成长。不能像封建社会皇帝一样捏住权力至最后一秒，事实证明新时代的提前更换更有助于企业的延续、长期发展。董事长能保证公司在接班过程中平稳过渡，而接班人的人格威信必须在放权下拥有“生杀予夺权”才能得到确立，稳固。徒有虚位的结果就会导致阿斗式的悲哀！
　　最后，公司必须规范每一个工作岗位的职责，明确每一个岗位的工作任务，权限。老板太累，这是我多年来的感悟。我们的项目经理、工程部长是否为公司处理实际问题？如果都是把业主的问题、意见反馈老板，让老板来出主意，这是有问题的。首先，每个人在申述问题时都会保护自己，对于对自己不利的问题想办法巧妙躲避，这就给老板的决策带来误判。其次，作为项目经理、工程部长不能有这种依赖，拿着这些岗位的钱就要担当这个岗位责任，汇报问题就要有问题的解决方法，老板只是参谋，润泽解决方法，不应该承担处理问题不妥时的责任。古人“将在外军令有所不受”就是这个道理，因为办事时你就是将，你就要有根据实际情况作出正确判断，目标只有一个，就是保护自己利益，赢取利润，减少损失。而不是“老板，这是你叫我这么办的”，责任就全部推脱。设计部等其他部门也一样，都要对每一位员工有明确的责任，才能发挥每个人的聪明才智。
　　总而言之，企业管理应以制度为准则，就如同国家要有法制一般。希望XX能尽快反省，调整策略。现行的“项目管理设计”就是应该废除的，这两个部门应该是冤家，相互制约和监督。设计由于社交的局限性，是属于自保型的小家子气，但清高孤傲。然而他们是最纯洁的，好好利用，就完全在企业的鼓掌之中。“项目管理设计”终有一天你会后悔莫及，因为你不是国外，你的项目经理远远没有达到国外项目经理的标准，人家那项目经理是集设计、现场管理于一身的智慧体，能全权把握整个项目的运作。中国大型国企、私企都不能“项目管理设计”更何况我们XX？还是让他们在打架中学习进步吧！
   
   
   
   
   
   
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